Transcription: Kanban i OKRy? Czy się da? Rozmowa z Radkiem Orszewskim przy kawie z OKRami

Description generated by Skrybot

No description has been generated for this video.

Transcription generated by Skrybot

Dzień dobry. Z kawką wciąż. programie. Ja czekam jeszcze, aż mi tu się pokaże liczba biorących udział, ale mam nadzieję, że już jesteście i dajcie znać, że jesteście i jak się dzisiaj czujecie w piątek. My jesteśmy w Trójmieście, nadajemy z Gdańska, jest dość ciepło, wczoraj było w ogóle 30 stopni, Radek, ty skąd nadajesz? Ja jestem we Wrocławiu, witam wszystkich. Super. Dzień dobry, dzień dobry Magda, oj widzę, że już się pojawiają komentarze. Słuchajcie, dzisiaj mamy bardzo specjalną kawkę, bo zaprosiliśmy bardzo, bardzo specjalnego gościa. Za chwilkę się przedstawimy. Słuchajcie, to jeszcze tak. Cześć Ania, fajnie, dzień dobry. Mamy widownię międzynarodową z tego co widzę. Tak, widzę, że tutaj Polska i międzynarodowa nie jest. Dobra, słuchajcie, ogólnie jest tak. Kto z nami dzisiaj pierwszy raz jest? Bo my w sumie te kawki robimy od trzech lat już z Mateuszem.

Radek jest pierwszy raz na kawce. A piłeś z nami wcześniej online? No właśnie nie, właśnie nie. Może tak, nie na żywo. Oglądałem niektóre odcinki, ale nie na żywo. O tak, nie byłem na live. Tak, my zazwyczaj faktycznie nagrywamy, jeśli zupełnie nie ma jakichś fuck upów, to zostawiamy te odcinki, chociaż mieliśmy parę rad, gdzie zdejmowaliśmy później nagranie, natomiast zazwyczaj faktycznie nas można obejrzeć i na YouTubie, i na LinkedInie, i na Facebooku. Kim jesteśmy? Dla tych, którzy widzą nas po raz pierwszy, ja i Maty od ponad trzech lat już dzisiaj prowadzimy firmę OKR Poland, która zajmuje się właśnie wsparciem zarządów, firm w definiowaniu strategii, później operacjonalizacji i używamy do tego między innymi metody OKR. Robimy też szkolenia, mentoringi, indywidualne konsultacje gdzieś tam.

No i właśnie dzielimy się wiedzą i w sumie zapraszamy ciekawych gości na naszą kawkę z OKR-ami, żeby porozmawiać o użyciach innych frameworków, innych metod w organizacjach, które zazwyczaj się stykają z OKR-ami. Dzisiaj zaprosiliśmy, w sumie to tak naprawdę wyszło tak, że Zradek napisał do mnie, a mam klientów, którzy używają i OKR-ów i Kanbanów, weźmy porozmawiajmy o tym, czy to się faktycznie da i czy takie użycie OKR-u i Kanbanów to ma sens, czy to już jest jakaś taka przyginka organizacyjna, no bo mamy dwa narzędzia, no to weźmy to połączmy, bo nie ma innego wyjścia. Ja zawsze na Radka mówię człowiek kanban, bo dla mnie Radek kojarzy się po prostu z kanbanem, więc pierwsze słowo w Polsce, ja oczywiście jeśli w Polsce słyszę kanban, to zawsze myślę Radek.

Jeśli ktoś jeszcze Radka nie zna, choć mam w ogóle wątpliwości, to Radek. Powiedz o sobie kilka słów. Czym się zajmujesz i stąd przychodzisz? Tak, ja jestem z Wrocławia i znowu w tym Wrocławiu jestem. Witam wszystkich bardzo serdecznie. Rzeczywiście Kanban to jest jakiś mój konik, którym się zajmuję, zarówno na poziomie zespołów, jak i właśnie szerzej organizacji. Natomiast oczywiście jak wiele osób w naszej, powiedziałbym, branży czy bańce, ma taki background, że oczywiście gdzieś tam z tą zwinnością już paręnaście lat się stykam. Przez ostatnich kilka lat też właśnie bardziej w rolach takich doradczych czy szkoleniowych, jeżeli chodzi o coaching, consulting w firmach czy szkolenia, no głównie związane z kanbanem, ale nie tylko. Super, fajnie. Dziękujemy Ci bardzo, że przyszedłeś dzisiaj, bo wiemy też, że boli Cię gardło i na pewno jest to wyzwanie, żeby mówić.

Tak, ratowałem głos ostatnie dwa dni, to jeszcze nie jest koniec misji ratunkowej, ale mam nadzieję, że tutaj wyskrzeczę do końca dnia naszego spotkania. Ja mam nadzieję, że dzisiaj ta rozmowa będzie taka gładka i płynna, że nawet nie poczuję, że Cię coś boli. I zanim jeszcze przejdziemy do mięcha, bo ja. . . Naprawdę jestem bardzo ciekawa, czym się ta rozmowa dzisiaj skończy, bo ja nie mam doświadczenia, jeśli chodzi o użycie takiego profesjonalnego kanbana, raczej tak jak ty mówisz, używam kanban podworkowy gdzieś tam w swoich organizacjach, więc wprost nie wiedziałam użycia. profesjonalnego kanbana z OKR-ami, więc jestem bardzo ciekawa Twojego doświadczenia i zobaczymy dzisiaj, gdzie właśnie możemy się uzupełniać.

Może zanim przejdziemy do opowiadania jeszcze tak od początku, jak my rozumiemy OKR-y, jak my rozumiemy kanban, to jeszcze chciałabym małe ogłoszenia parafialne, bo jesteśmy w trakcie takiej akcji charytatywnej. nie wiem jak to inaczej powiedzieć, to ma dwa słowa powiesz, żebyśmy nie trzymali tego też na koniec, bo to jest dla nas ważne. Jasne, słuchajcie, ja mieszkam w takiej trójmiejskiej wsi, która się nazywa Juszkowo i obok tej wsi jest Straszyn. I tam jest dziesięciomiesięczna dziewczynka, która walczy o życie, zbiera na operację swojego serca razem ze swoimi rodzicami. Do końca zbiórki zostało tylko 12 dni, a trzeba zabrać jeszcze ponad 400 tysięcy, więc zaangażowałem się ja, Lena, UKR Poland i masę innych wspaniałych ludzi. Zaangażował się też Tomek Tomaszewski z Product Vision, gdzie prowadzą Product Management Academy.

Akcja się zaczęła rozkręcać, zaangażowało się masę wspaniałych osób i też zapraszamy Was do dołączenia się. Wrzucę w komentarzach linki do postów mojego i postów Tomka. Cóż, wykorzystajmy swoje zasięgi, swoje zasoby i zróbmy po prostu trochę dobra, bo sprawa moim zdaniem jest warta. Znam tych ludzi personalnie, znam ich córeczkę, nazywa się tak samo jak moja, Gaja, więc. . . Pomóżmy. Tak, no oprócz naszych biznesów jeszcze zawsze jest jakieś tam życie i ono jest różne, także dziękujemy Wam bardzo, jeśli będziecie chcieli do tej akcji dołączyć. Teraz robię głęboki wdech i przechodzę do tematów, na które czekaliście, czyli dzisiejsze mioho, jak to się mówi, kanbanowo-koerowe, nie wiem, czy można tak powiedzieć. Ja może zaczęłabym od samego początku, bo dzisiaj będziemy mocno Radka wypytywać, ale tak, żeby ustanowić. . .

czym dla nas są OKR-y, to może naprawdę dosłownie szybciutko powiem, czym OKR-y są dla nas, w jaki sposób my je wdrażamy właśnie, na czym polega ta praca i spróbuję to w przeciągu dwóch minut naprawdę wytłumaczyć, bo tak, czym ogólnie OKR-y, bo jest dużo bardzo naleciałości, legend na temat OKR-ów, też bardzo złych wdrożeń, złych użyć, więc po prostu powiemy, jak my to rozumiemy i jak my to wdrażamy. Dla nas OKR-y to jest przede wszystkim sposób zwinny iteracji strategii. Czyli stawiamy w organizacji cele, za pomocą których możemy szybko zweryfikować nasze biznesowe założenia strategiczne. Czyli upewniamy się, że w ogóle w organizacji skupiamy się na najważniejszych rzeczach, że wszyscy w organizacji grają do jednej bramki. Nie każdy, wiecie, tak pracuje trochę w silosie, w swoim ogródku często to nazywamy.

Dla nas OKR to jest też sposób układania operacji i komunikacji w organizacji, w firmie, czyli planowanie, monitorowanie, wyciąganie wniosków. I tak jakbym miała to w paru słowach powiedzieć, to praca z OKR-ami polega na tworzeniu celu rocznego, kwartalnego, wyznaczeniu OKR-ownera, budowaniu cross-funkcjonalnego takiego zespołu naokoło tego celu, czyli składającego się go z przedstawicieli z różnych zespołów. planowaniu prac w oparciu o ten cel, monitorowaniu rezultatów, które zdefiniowaliśmy w Key Resultach i wyciąganiu wniosku na koniec cyklu i później wyciąganiu wniosków też na poziomie całej organizacji i strategii, czyli to musi być taki feedback loop od zespołu do celów rocznych i do strategii. I chodzi o to, żeby właśnie co kwartał weryfikować. jak nam idzie i czy kierunek strategiczny ma sens.

I dlatego mówimy, że to jest takie zwinne iteracje strategii, bo cały czas weryfikujemy założenie. Ostatnio fajnie, ja byłam na Product Academy właśnie, w Product Vision, gdzie prowadziłam zajęcia też z OKR-ów, to Tomek fajnie to nazwał, że faktycznie my cały czas tak naprawdę robimy weryfikację założeń i hipotez na poziomie organizacji. I tu stawię takie. . . grubą kreskę i kropkę i idziemy. Dokonbana? Tak jest. Teraz zajmiemy się naszym gościem i jego wiedzą, bo sami jesteśmy mega ciekawi, jak i czy można w ogóle połączyć oba świata. No ale jako, że większość z nas najprawdopodobniej będą mówił za siebie. Ja znam kanban z takiego podwórkowego podejścia, czyli robimy sobie wizualizację naszych zadań, ustalamy sobie ewentualnie work in progress jako limit w danej kolumnie, no i zaczniemy.

przemieszczamy sobie karteczki z lewa na prawo. Ale wiem, że Kanban to też cały, w zasadzie kompletny system, w jaki sposób możemy zarządzać pracą w organizacji, więc Radek, jakbyś mógł opowiedzieć, na czym ten kompletny system polega. Tak, bardzo fajnie zacząłeś. Ja bym powiedział, nawet jeżeli ktoś mówi, że już są te work in progress limits, nawet na tym kanbanie takim bardzo prostym, można powiedzieć trzykolumnowym, to i tak już jest w ogóle bardzo dobrze, bo ja bym powiedział, że Elena, z tego co powiedziałaś, dla mnie wybija to, że przez OKIARY chcemy się nad czymś skupić, chcemy sobie wyznaczyć kierunek. Po kanbaniarską miałbym połączyć te dwa światy, o których powiedziałeś się przed chwilą Mateusz i Kanbanowy. To jest to, że limity pracy w toku to jest pewien limit zdroworozsądkowy fokusu, na czym chcemy się skupić.

Gdzieś tam w przygotowaniach do naszego wspólnego występu dzisiaj ja Wam podrzuciłem taki odcinek Dilberta, gdzie tam. . . szef mówi, to jest twoje 25 celów strategicznych, najbliższy kwartał, tak? No to brzmi troszkę, prawda, oczywiście humorystycznie. Dlaczego? Dlatego, że. . . To jest początek naszej praktyki. No właśnie, no właśnie, dokładnie tak. I to jest jakby ten problem, że oczywiście jest zwykle więcej, że tak powiem, ogonów, za które chcemy chwycić, tak wplatając. . . właśnie jakieś przysłowie i mamy problem wynikający z tego, że mówimy o bardzo wielu rzeczach, których nie widać i ja myślę, że teraz ten kanban, o którym tutaj wspomniałeś, jako metoda, jako system zarządzania pracą intelektualną na różnych poziomach w organizacji, to jest coś, czego możemy użyć zarówno na poziomie zespołu, ale możemy też zwizualizować kanbanem pracę bardziej abstrakcyjną.

To jest takie częste pytanie, Radek, a jakiego ja potrzebuję zespołu do kanbanu? A ja mówię, może w ogóle nie potrzebujesz zespołu do kanbanu, bo może twój kanban będzie wizualizował na przykład właśnie cele strategiczne, albo na przykład jakieś abstrakcyjne rzeczy, którymi są całe projekty, czy duże jednostki wartości, jeżeli to jest jakieś tam portfolio kanban, czy coś w tym stylu. Jeżeli teraz przestaniemy traktować kanban jako taki, powiedziałbym, sport dla zespołu, ale coś, co może nam wizualizacją i dodatkowymi praktykami pomóc zarządzić pracą na wyższym poziomie, to wydaje mi się, że zaczynają się pojawiać takie właśnie kompatybilności pomiędzy OKR-ami, czy innymi w ogóle też podejściami do takiego, można powiedzieć, poziomowania strategii w dół, czyli operacjonalizacji, a właśnie metodą Kanban. I wydaje mi się, że można tutaj powiedzieć o dwóch rzeczach.

Pierwsza rzecz jest taka, że jak wizualizować OKR-y? Ja wiem, że jest sporo różnego rodzaju dedykowanych software'ów do tego i wśród swoich klientów też widzę takie implementacje. Ironicznie często właśnie to przyjmuje taki obraz w tych narzędziach, troszkę taki parakanbanowy. Natomiast widzę dosyć ciekawą rzecz, powiedziałbym też może oczywistą, że im więcej mamy narzędzi, tym ciężej jest nam to wszystko ogarnąć. Widzę pewien trend, że dobrą metodą jest wizualizacja i zbudowanie tablicy Kanban czy systemu Kanban do śledzenia OKR-ów, bardzo często w tym samym narzędziu, w którym śledzimy naszą codzienną pracę. Czyli ja mówiąc wprost nie mam nagle swojej tablicy czy rejestru rzeczy, na które chcielibyśmy się skupić w bieżącym okresie w jakimś innym narzędziu, do którego zapomnę się zalogować w bieżączce pracy.

tylko jeżeli jest to jakieś popularne narzędzie do pracy projektowej czy produktowej typu Jira Trello Asana, tutaj nikt nas nie sponsoruje, ale wiadomo, że te nazwy się przewijają przez dziesiątki organizacji, to być może jest sens zbudować taki system Kanban, który będzie właśnie korzystał po pierwsze z wizualizacji, pokazywał nam jakie te cele mamy na obecny okres, jakie mamy na przyszły okres. jaki jest postęp, to o czym powiedziałaś Elena właśnie, czyli śledzenie tego postępu, tego co obecnie robimy, bo tutaj zupełnie anegdotycznie, ten głos straciłem na szkoleniu w Berlinie w tym tygodniu i tam pracowałem z taką grupą project i program menedżerów z właściwie całego świata, bo i ze Stanów poza Europą z kilku lokalizacji byli ludzie.

którzy oczywiście powiedzieli tak, u nas w firmie są OKIARY jak najbardziej i bardzo się cieszę, że oni pod koniec tego szkolenia doszli do takiego wniosku, że jak chcemy zrealizować OKIARY, to może nie powinniśmy się rzucać na nie wszystkie na samym początku tego cyklu. I to znowu bardzo się spina z kanbanem stop starting start finishing, że oczywiście wyznaczamy sobie ileś tam tych celi, natomiast celów, właśnie, tak już w jednej konferencji wiem, że tak się odmienia, ileś celów, natomiast pytanie jest, czy najmądrzejszą metodą na ich realizację, na ich osiągnięcie, czy tych key results jest rzucenie się na nie wszystkie. Być może nie, być może powinniśmy sobie pokazać, czy jest jakaś sekwencja, w której moglibyśmy to dobrze zrobić. Tutaj zawsze jest ten problem w organizacjach, że próbują wyznaczyć dużo celów.

Myślą, że mają dużo zasobów, więc wyznaczymy dużo celów, a jak wyznaczymy dużo celów, to kończy się to tak naprawdę brakiem skupienia, bo znowu mamy zamiast celów tak naprawdę mamy projekty i inicjatywy, które próbujemy wszyscy pchać wszystkimi zasobami w tym samym czasie do przodu, więc widzę mocną analogię do tego, jak to opisujesz. Jakbyśmy jeszcze tak zrobili, tylko dwa kroki w tył, bo wiem, żeby opisać te elementy systemu dla pana, bo wybrzmiało nam, że mamy samą tablicę z kolumnami, z tymi najprostszymi trzema statusami, czyli do zrobienia w trakcie i skończone. Mamy na tych elementach limity work in progress, żeby limitować ilość pracy, którą się zajmujemy teraz.

Jakie są jeszcze elementy całego systemu? I jeśli jeszcze mogę do tego dodać jeden wątek, bo w sumie jestem bardzo ciekawa, bo powiedziałeś coś takiego, że za pomocą tej tablicy kanbanowej możemy nawet abstrakcyjnie weryfikować, gdzie jesteśmy na poziomie całej organizacji, bo wiesz, jakby znów moje naiwne rozumienie kanbana jest, że to są taski, że na kanbanie są zadania i projekty, inicjatywy i być może nigdy dlatego mi do głowy nie przyszło, żeby używać tablicy kanbanowej, bo ja rozumiem kanban jako. . . coś do robienia, a cele jednak są czymś innym, że tutaj ja bardziej sprawdzam confidence level, na ile mam pewność, jakie są blokery, weryfikuję mierniki bardziej, gdzie jestem z tym celem, nie? I tak się zastanawiam, czy faktycznie. . .

bo znów nie mam tego dobrego rozumienia tego kanbana, jeśli to o czym ty mówisz, to teraz czy te cele również mogą być zamiennie z tymi zadaniami na tablicy. Tak to jest do tego, co pan zapytał, tyle ten system kanbanowy. Dobra, to ja myślę, że to rzeczywiście, może ja popadłem, wybaczcie w takie skrzywienie poznawcze, że dla mnie rzeczy są oczywiste, a dla was i dla naszych słuchaczy i widzów dzisiaj tutaj nie. to ja bym powiedział, przede wszystkim każdy system Kanban powinien zostać zbudowany jakby adekwatnie do tego, co on wizualizuje.

I często rzeczywiście w takich narzędziach mamy to doing progress done, ale jeżeli się zastanowimy nad takim systemem dla właśnie jakichś celów typu OKIARY, czy w ogóle rzeczy bardziej abstrakcyjnych niż pojedyncze zadania, to powinniśmy sobie powiedzieć, jaki jest cykl życiowy tego, co to znaczy, że prawdopodobnie mamy jakąś fazę, na której rzeczywiście z tych 25 wybieramy. I już to moglibyśmy zobaczyć, ten lejek, że z 25 wybieramy 4. Moglibyśmy zobaczyć kolumnę, w której mówimy sobie, te 4 to są cele na następny okres, nawet jeżeli on nie jest aktywnym jeszcze okresem. W kolejnej kolumnie moglibyśmy sobie zobaczyć kolejne właśnie te aktywne, na których pracujemy.

I pamiętajmy o tym, że znowu, tu będzie jakieś ograniczenie narzędziowe, ale w zależności od tego, na co nam narzędzie będzie pozwoliło, będzie pozwalało, możemy zobaczyć też wewnętrzną strukturę tego, czyli na przykład jak jeden zespół już wykonał swoją kontrybucję do danego celu, a inny jest zagrożony. bo rozkładamy to być może na jakieś byty, tak jak pojedyncze. . . zespoły. Ja tutaj najchętniej tą chciałbym narysować, ale spróbuję zaraz pokazać tutaj. Już jest, o właśnie. Zobaczcie, tutaj jest taki bardzo prosty template'cik tablicy kanbanowej okijarowej. w której mamy z jednej strony input i tutaj mamy key results, tutaj mamy to, co jest w danej chwili aktywne i widzimy, że to jest rozpisane na pewnego rodzaju podzadania, czy takie podcele, można byłoby powiedzieć. To jest oczywiście taka dummy tablica, ale wyobrażamy sobie, że tutaj mógłby być prawdziwy content.

Tutaj moglibyśmy wiedzieć właśnie i monitorować, czy w postaci tych podzadań, czy checklisty, czy czegokolwiek innego, jak my z tym celem idziemy. ale moglibyśmy też zobaczyć od razu pewien output, to znaczy które z nich zostały już osiągnięte w jakimś dużej mierze, czy może jeszcze wyższej i oczywiście z tego też mogłyby być wygenerowane kolejne kolumny, które dają nam jakiś ten feedback loop, o którym wspomniałaś, a więc czy to w jakiś sposób zmienia to, co jest tutaj, nie wiem, byłoby jeszcze po lewej stronie, gdybyśmy to jeszcze bardziej rozwinęli. I teraz jeżeli znowu zastosujemy taką tablicę Kanban w tym samym narzędziu, o którym mówiliśmy, w którym śledzimy naszą pracę projektową, to oczywiście mamy łatwość tego, że w takim ticketzie, mówiąc wprost, w takim tasku moglibyśmy mieć link do tablicy naprawdę zespołu sprzedażowego, deweloperskiego, marketingowego, który to realizuje.

I to pewnie jest drugie zastosowanie, czy drugie połączenie Kanbanu z OKIAR-ami, a więc przejście do tej tablicy tego zespołu i zobaczenie, jaka jest w tej chwili, można powiedzieć, jak jest w tej chwili zaangażowanie tego drugiego, czy tego zespołu, który nad tym pracuje, do realizacji tego konkretnego celu, żeby to nie było tak, że szukamy tego w jednym narzędziu. i widzimy sobie, dobra, że zespół X powinien się zająć kampaniami marketingowymi na rzecz wzrostu sprzedaży czy retencji klientów, ale teraz żebyśmy znaleźli zadania związane z tymi kampaniami czy tą retencją, to musimy przejść do innego narzędzia i gdzieś tam tego szukać. Wydaje mi się, że tutaj Kanban poprzez taką wizualizację i budowanie tych systemów właśnie wielopoziomowo, także mamy zarówno poziom tego zespołu czy zespołów zaangażowanych, ale mamy też ten poziom abstrakcyjny, który jest dla. . .

nie wiem, liderów, menedżerów, stakeholderów, którzy chcą na to patrzeć, dla nich patrzenie na pojedynczą, poszczególną tablicę byłoby pewnie trudne, bo po pierwsze musieliby ją znaleźć, po drugie musieliby umieć odczytać. Właśnie tak jak mówisz, z tych tasków, co to właściwie oznacza w takim zagregowanym poziomie dla mnie, jako dla kogoś, kto śledzi te key results, czy my je osiągamy, czy nie. Ok, czyli moglibyśmy pomyśleć o systemie Kanban jako o systemie połączonych tabel kanbanowych, tak? Tak jest. Czyli mamy tabelę kanbanową, która nam mówi powiedzmy o celach strategicznych, którymi się obecnie zajmujemy. Mamy tabelę, która nam mówi o celach pośrednich, czyli na przykład celach rocznych, celach kwartalnych. i mamy tabelę dla zespołów, które realizują te cele i jeszcze jedną tabelę dla poszczególnych działów powiedzmy, które są zaangażowane w realizację.

Dzięki temu możemy w łatwy, może nie łatwy, ale w ogóle mamy szansę zobaczyć ile pracy w toku ma pojedyncza osoba albo pojedynczy zespół. Bo rozumiem, że to jest cel Kanbana, żeby. . . żeby nie dojść do tego limitu pracy albo nie przekroczyć tego limitu pracy. Tak jest. Teraz to jest bardzo ciekawe, może będzie trudne słowo na piątek, ja myślę, że w świecie kanbanu ja osobiście bardzo lubię słowo fraktalny, czyli taki samopowielający się na różnych poziomach. Widzieliśmy pewnie takie obrazeczki. Ja powiedziałbym, że ten układ systemów kanbanu, o którym mówił Mateusz, to jest właśnie taka fraktalność, że mamy. . .

tablicę zespołową, na której są taski, ale praca całego tego zespołu staje się karteczką na kampanię jeszcze wyższego poziomu, bo być może to jest właśnie jakiś proces sprzedażowy czy kampania marketingowa w całości, czy rozwój danego produktu, a robiąc taki zoom out jeszcze bardziej, zaczynamy dostrzegać, że cały ten produkt jest znowu tylko karteczką na portfolio całej organizacji. Możemy na to nanieść taką soczewkę, powiedziałbym właśnie OKR-ową, gdzie powiedzieć sobie, to zobaczmy te rzeczy, które żeśmy wybrali jako te rzeczy na trwający cykl OKR-owy. To z mojego doświadczenia jest niestety coś, czego w bardzo wielu firmach i pewnie im większych, tym gorzej, nie widać. To znaczy ludzie są bardzo zajęci tą codziennością. Mamy te inicjatywy długoterminowe czy dłużej terminowe, które niestety nie są odświeżane, nie są tak łatwo znajdowalne przez ludzi w organizacji.

Zaczyna nam się pojawiać pewna desynchronizacja, czyli nie wiemy co jest na górze, zaczynamy dopytywać. przepraszam, właściwie cały czas jesteśmy zajęci tą bieżączką i tu chcę przejść właśnie do drugiego case'u też od klienta ciekawego, to znaczy spotkałem się z taką opinią kolegi po fachu, takiego powiedzmy konsultanta strategicznego też na rynku niemieckim, który powiedział mi, że czy ja też widzę to tak, że bardzo wielu ludzi mówi, że mają codzienną pracę do zrobienia, a oprócz tego mają te okijary do zrobienia. Bo jeżeli słyszymy w zespole, w organizacji takie stwierdzenie, to ja myślę sobie, że coś poszło nie tak z tymi okierami.

I tutaj nie, że z okierami jest coś nie tak, tylko że dla mnie, jeżeli decydujemy się, można powiedzieć, gonić jakiś cel, to ten cel powinien się przełożyć na konkretne zadania operacyjne na naszej tablicy, już mówiąc po kanbaniarsku. I teraz, jeżeli my patrzymy na tablicę zespołu i nie jesteśmy w stanie łatwo zidentyfikować. . . które z zadań, które tam rzeczywiście płyną od lewej do prawej, są podporządkowane określonemu elementowi OKR-ów, a które nie, to mamy problem. Dlatego, że być może jest tak, że rzeczywiście zaniedbujemy te OKR-y i nie zajmujemy się tymi rzeczami z tym związanymi. Być może, ja myślę sobie tak, że rzeczywistość jest bardziej złożona w taki sposób, że umawiamy się na OKR-y i tylko je robimy. pojawia się praca reakcyjna na jakieś błędy, na jakieś wrzutki.

pojawiają się rzeczy, które musimy dokończyć, a które nie są wpisane w te cele strategiczne. I teraz byłoby bardzo fajnie, gdybyśmy też na tych tablicach zespołowych, już mówiąc takim językiem okopów organizacji, mogli bardzo łatwo zobaczyć, które z tych zadań rzeczywiście do tych OKR-ów się podłączają, do których kontrybuują. To jest mega ciekawa wizja, bo to jest coś, z czym my się też mierzymy przy implementacji OKR-ów i tutaj fajnie będzie połączyć ten świat, w jaki sposób my zalecamy pracę z OKR-ami, w jaki sposób my budujemy zespoły, z tym co mówisz, Lena, jakbyś mogła opisać, w jaki sposób my budujemy zespoły, żeby też połączyć kropki z tym, jak ten wielopoziomowy kampan działa.

Właśnie ja się aż w środku jaram się, bo wydaje mi się, bo ty dotknąłeś wielu aspektów, ale nazwę te dwa aspekty, o których zaraz powiem, bo wydaje mi się, że po pierwsze musimy się porozumieć, czy tak samo myślimy, a drugi aspekt to wydaje mi się, że właśnie proponujesz rozwiązania na najczęstsze nasze kłopoty. Pierwszy aspekt i tutaj muszę bardzo mocno się z Tobą porozumieć, czy też tak to rozumiesz, ale przynajmniej to jest jakby wizja, która nam bardzo mocno działa w OKR-ach w kontekście tego, żeby ludzie nie pracowali w OKOP-ach. Nazwę to, to są budowania cross-funkcjonalnych zespołów na około OKR-ów i teraz ja powiem o co mi chodzi. To jest pierwszy aspekt, który ja wyłapałam bardzo mocno, mi wybrzmiał, że nie jestem pewna czy dobrze to rozumiemy tak samo.

My zakładamy, że każda organizacja ma pracę nad strategią i oczywiście tą tzw. BAU, czyli bieżączkę utrzymania bieżących klientów, umów itd. To jest jakby oczywiste, każda organizacja to ma. I tak jak ty mówisz, bardzo dużo organizacji często tłumaczy brak pracy nad rzeczami strategicznymi, że po prostu są za dalej niebieżące. I teraz jak my do tego podchodzimy, czyli jakie jest nasze rozwiązanie? My mówimy tak. Po pierwsze, w ogóle żeby sobie nazwać rzeczy, tak? Czy jakby najpierw musimy sobie określić ten kierunek rozwoju, tak? Czyli ten kierunek growth, wzrostu. poprzez strategię, czyli po pierwsze definiujemy cele strategiczne, definiujemy w ogóle, gdzie chcemy iść, na czym się chcemy skupić, na czym się nie chcemy skupić.

I tutaj ja nie mówię w brzączce, tylko ja mówię o faktycznie obszarach strategicznych, czyli coś, co ja chcę osiągnąć, jest poniekąd moją wizją w oparciu o rynek, o to, co ja mogę, o mój produkt, USP, czyli to są właśnie te cele strategiczne. Ja to nazywam i mówię, że ja chcę to zweryfikować jak najszybsze, czy te moje pomysły, że na przykład, nie wiem, chcę ten produkt X wprowadzić na rynek niemiecki w przeciągu najbliższych dwóch lat i nie wiem, zyskać 50% rynku, przykładowo, tak? To jest jakiś tam mój pomysł strategiczny. Teraz ja mam jakiś pomysł w produkcie, jak ja mogę to zrobić i tak naprawdę robię to za pomocą OKR-ów, czyli buduję cel, że na przykład, nie wiem, w przeciągu najbliższych trzech miesięcy mogę to zrobić.

pozyskam cztery umowy od czterech największych klientów w danym obszarze i poznam to po podpisanym umowie, po wykupionych subskrypcjach i po jeszcze czymś, teraz na bieżąco nie będę wymyślać. I to jest ten cel, ten OKR. I teraz my nie mówimy coś takiego, że fajnie napisałeś ten cel i teraz działaj organizacji, jak działałeś wcześniej. My mówimy tak, żeby w ogóle to miało ręce i nogi, żeby ten cel można było zrealizować, w sensie zweryfikować, czy on ma sens wyciągnąć wnioski, to my musimy po pierwsze zdefiniować, kogo my potrzebujemy do realizacji takiego celu. Czyli mówimy, potrzebujemy i Ksińskiego, albo cały Scrum Team, albo Kanban Team, whatever, na przykład z tego produktu, potrzebujemy kogoś z Customer Support, potrzebujemy kogoś z marketingu, potrzebujemy kogoś z infrastruktury i potrzebujemy kogoś. . . nie wiem, strzelam ze sprzedaży.

Tak, i budujemy w ten sposób grupę roboczą, która ma wspólny cel, która jest zawiązana na kwartał. która ma wspólnie planować pracę i tutaj mi przychodzi do głowy oczywiście ten kandydat, która ma wspólnie planuje pracę i wspólnie realizuje. Ale i tutaj zaczynamy właśnie ten punkt styku, o którym ty mówisz. Ta grupa po pierwsze na początku musi się zakontraktować. Ile czasu ona realnie ma na to, żeby poświęcić albo musi poświęcić. na to, żeby pracować nad danym celem. No bo nie oszukujmy się, jeśli bierzemy tam, nie wiem, Mariolkę z marketingu i Hankę ze sprzedaży, tak, no to one też mają swoją jakąś bieżączkę i w swoim dziale marketingu i sprzedaży mają panią kierownik, która mówi, że no ale przecież ty musisz tam. . . narobić tych rzeczy dla obecnego klienta.

Więc oni mają jakby planowanie w swoich zespołach. No i teraz umawiamy się zarówno z jej kierowniczką, jak i z tą Hanką i Mariolką, ile realnie czasu one będą poświęcać na pracę w tej grupie roboczej. No ja na przykład mówię, omawiają się, dobra, mamy 40 godzin tygodniowo, 20 będziemy poświęcać na to i ta grupa robocza. . . ma co tydzień się spotykać, ma planować pracę, czyli w oparciu o dany cel i ma co tydzień weryfikować, czy ich działania w ogóle mają sens i zbliżają je do tego kluczowego rezultatu. Oczywiście jest x warunków, żeby się to udało, to musi być outcome faktycznie, to muszą być wierzelne rezultaty, ten zespół musi faktycznie wiedzieć, co robi, być buy-in do tego celu i tak dalej. I teraz o czym ja mówię? Ja mówię o tym, że. .

. To jest ten element, w którym mówimy, żeby w ogóle te cele zrealizować, to musisz się zakomitować do realizacji tego. To nie jest tak, że to się wydarzy samo i nagle te cele się zrealizują w jakiś stłud, bo ktoś powie, że OKR-y są ważniejsze niż bieżączkę. Nie, tu bardziej chodzi właśnie o to, żeby się umówić na to na początku kwartału. I oczywiście ta Hanka i Mariolka, już tak będę używała, przepraszam, jeśli są takie imiona. mogą mieć swoje zadania w ramach swoich działów sprzedaży i marketingu, w ramach bieżączki, a może być tak, że nawet, nie wiem, na przykład mojich kierowników powie, dobra, w sumie dziewczyny, możecie się zająć w 100% tym celem, bo to jest na tyle ważne strategicznie dla danej organizacji, że na przykład ktoś inny może przejąć od ciebie bieżące zadanie. И. . .

Tutaj dotykam tego drugiego wątku, o którym mówisz, że wszyscy mamy bieżączkę i często tłumaczymy brak realizacji celów właśnie bieżączką. Więc to jest ten nasz pierwszy punkt, że my w ogóle robimy cross-funkcjonalne zespoły i komitujemy się. A to, co ja słyszę, to czego brakuje nam bardzo często, to bardzo fajnego narzędzia, które pokaże. . . No dobra, jeśli ten zespół, ta grupa robocza jest zorganizowana na około tego OKR-a, ma zadania, ale wiadomo, że każdy z tych członków zespołu jeszcze może mieć jakieś dodatkowe zadania pochodzące z tych swoich okopów, ja nazywam to silosami, ty nazywasz okopami, to fajnie by było, bo brakuje w organizacjach, w większości organizacji takiego narzędzia, które pokazało, no dobra.

A jak to ze sobą? Większość organizacji to robi albo na tak zwaną gębę, albo my robimy takie synchronizacje cotygodniowe, gdzie przeglądamy po prostu, czy są jakieś blokery, zależności, czy mamy to rozwiązać. Natomiast to, co ja słyszę, teraz powiedzmy, czy w ogóle dobrze to wykonceptowałam, nie wiem, czy to jest dobre słowo na piątek, ale trudne. Dobre. Faktycznie właśnie te, jak ty to mówisz, fraktalne tablice kanbanowe pomogły na ten przypadek, czyli ja raz już będę wiedziała zadania tej grupy roboczej, która jest zorganizowana specjalnie na czas realizacji tego celu i faktycznie powiązania z innymi zadaniami, które obsługują bieżączkę. Czy miałeś takie przejście w ogóle, czy to dla ciebie to, co mówię jest nowe? Tak, nie, ja myślę, że to się spina z przynajmniej dwoma przypadkami, takie, o których ja wiem ze strony swoich klientów.

Ja bym nawet zaczął troszkę wcześniej, bo powiedziałaś, mamy zidentyfikowane, że potrzebujemy Hankę i Jolkę, jeszcze kogoś z infrastruktury i może jeszcze skądś tam. I teraz popatrzmy w ten sposób, jeżeli jesteśmy na którymś etapie pracy przygotowawczej do danego cyklu, w stanie zidentyfikować, że potrzebujemy. . . właśnie może nie wiem czy Jolki i Hanki, ale osoby z zespołu X czy z kompetencji Y, to ja sobie wyobrażam, że jeżeli te zespoły, nieważne czy pracujące w skramie, czy pracujące w sposób ciągły, jakkolwiek byśmy tego nie widzieli, to te zespoły powinny, czy osoby w tych zespołach, powinny jasno być w stanie zidentyfikować, że na ich tablicach pojawia się coś, co się wyróżnia od tego business as usual. jako coś, co jest pewną ich kontrybucją do realizacji celu. Kanban na pewno by tu zaproponował. . .

wyraźmy to innym kolorem, stwórzmy swim lane na tablicy, tak żebyśmy mogli zobaczyć, jaki jest takie znowu staropolska ratio, ile my robimy business as usual, czy równolegle ile my robimy do pracy związanej z tymi celami strategicznymi. Ja tu widzę na publiczności naszego wydarzenia dzisiaj też kanbaniarzy, więc oni pewnie by powiedzieli, a może na przykład minimalny whip limit, że na przykład wręcz alokujemy jakieś pasmo tego zespołu, tak jak mówisz, na ile my jesteśmy w stanie się tutaj zakomitować, ile my będziemy tego robić. I tutaj nie byłbym sobą i kanbaniarzem, gdybym nie powiedział, że trzeba uważać z tym podziałem czasu.

Bo zobaczmy tak, jeżeli ja sobie wyobrażam, że Mateusz pracuje 8 godzin dziennie, ale jak odejmiemy od niego wszystkie takie prace koordynacyjne, typu spotkanie, pójście do toalety i rozładowanie zmywarki w domu, co jest zupełnie zdrowe, bo trzeba odejść od komputera, to zostaje 6, nie? Dajmy na to, że tak pozytywnie zostaje 6, nie? I teraz. . . Jak sobie powiemy, że przeznaczymy na coś 50% czasu, to czy to jest 50% czasu od 8 godzin, czy od 6 godzin, tak? A jeszcze Mateuszowi wpadnie właśnie jakaś pilna wrzutka z Business as usual i nagle zostają mu 3 godziny, nie? Albo ta godzina, o której mówisz. Więc podejście kanbanowe jest zawsze takie, że raczej zamiast starać się przewidzieć ten czas, który bardzo często, jeżeli robimy coś po raz pierwszy, no nie będzie przewidywalny.

zwłaszcza jak mówimy o takiej sytuacji, że ktoś przejmuje od kogoś pracę, wiadomo, że to może wydłużyć czas realizacji zadania, to raczej mówilibyśmy o tym, o pewnym udziale zadań podporządkowanym OKR-ów, który powinien się znaleźć cały czas na takiej tablicy zespołu w toku, albo że nie powinniśmy tych zadań zaniedbywać, bo jeżeli popatrzymy sobie na pracę zespołu w perspektywie dwutygodniowej i widzimy, że. . . kolejny i kolejny dwutygodniowy okres, z tablicy mówiąc wprost zeszły tylko i wyłącznie zadania business as usual, a te podporządkowane OKIAR-u nadal stoją i czekają, no to prawdopodobnie to jest sygnał dla tego zespołu, że jesteśmy gdzieś jakby poza planem i właściwie powinniśmy przebudować naszą. . . politykę zaciągania, że na przykład co które i zadanie, które realizujemy jest wręcz obowiązkowo tym związaniem z OKR-ów, bo to się nie stanie samo.

I wiemy, że nie ścisniemy tego też oczywiście w ostatnich dwóch tygodniach, na co wiele osób ma nadzieję, ale rzeczywistość pokazuje boleśnie, że to się nie da. To nie jest zakucie do egzaminu jak na studiach i z tym też bywały problemy. Więc ja myślę, że to jest bardzo kompatybilne z tymi wyzwaniami, o których mówisz, jako pewne rozwiązanie, które mówi o tym, że to jest bardzo kompatybilne z tym, co mówi. Przede wszystkim zobaczmy to. Zobaczmy, czy widzimy to na tablicach w wizualizacji wszystkich tych zespołów, czy osób, które powinny się do tego, tak jak mówisz, zakomitować, kontrybuować w ogóle do osiągnięcia tego celu. I zobaczmy znowu na bieżąco, czy my to realizujemy, czy nie, bo pamiętajmy znowu, że tutaj możemy wpaść w taką pułapkę w stylu ja zrobiłam swoje, a wy nie.

To znaczy na przykład część marketingowa będzie już można powiedzieć w planie, już osiągnęła to, co chciała. ale na przykład sam produkt cyfrowy czy jakaś funkcjonalność, którą marketingowcy sprzedają, jest gdzieś tam jakby w plecy, mówiąc kolokwialnie, jest gdzieś jeszcze w polu. I teraz to też takie śledzenie na bieżąco, bym tego powiedział, jest czymś, co może nam pomóc i powiedzieć, OK, mamy pewne ryzyko, mamy pewną zależność, mamy jakieś wąskie gardło. spróbujmy tym zarządzić, nie czekajmy aż to się samo spontanicznie stanie, bo mam wrażenie, że właśnie znowu od klientów widzę to, że oczywiście na poziomie raportowania to może nie ma takiego problemu, a cały czas jest problem odkrywania na samym końcu, że właściwie to wszystkie z inicjatyw mamy takie almost done, 80% zrobionych, ale nic nie jest ukończone, więc może znowu powinniśmy się raczej. . .

zastanowić nad tym, skończmy jedno i to się spina z tym, o czym mówisz, że chcielibyśmy szybko zweryfikować naszą hipotezę. Ja wiem, że pewnie byśmy chcieli mieć na pięć inicjatyw, pięć zrealizowanych, czy pięć lekcji, pięć pętli zwrotnych, ale ja bym powiedział, lepiej jest mieć trzy zrobione niż pięć prawie zrobionych. I tutaj znowu takie podejście stop starting, start finishing kanbanowe może mieć jak najbardziej do tego zastosowanie. Nie mam mnóstwo pytań. Może po kolei, masz. Wiesz co, ja też mam mnóstwo pytań, ale zastanawiam się, że może zrobimy tak, że przez te pytania przejdziemy, pokazując coś na praktycznym przykładzie, no bo obiecaliśmy dużo mięska, mam nadzieję, że tego mięska jest. Swoją drogą, Radek, społeczność kanbanowa w postaci Magdy się zgadza, że tak właśnie ma powiedzieć. Ja się cieszę. dinozaury Kanbanu.

Tak, bo wspominałeś, że masz przykład organizacji, która korzysta i z Kanbana, i z UKR-u, więc tak myślę, że może na tym przykładzie byśmy sobie poeksplorowali te nasze pytania, które mamy w głowie, jednocześnie pokazując, jak to może razem działać. Tak. Tutaj padło słowo Jira, widzę w komentarzach, że jedni lubią, a drudzy nie, no to właśnie jest organizacja, która jak najbardziej się zdecydowała, a widząc komentarz Adama, to mogę sobie pomyśleć nawet o dwóch organizacjach, tutaj taką prywatę sprzedam. że przynajmniej dwie organizacje, które właśnie zaczynają w ogóle od tego, że nasze inicjatywy strategiczne będziemy śledzić w tym samym narzędziu, w którym śledzimy pracę taką operacyjną, po to, żeby nie było czegoś takiego, że zapomnę, nie, zaupdate'uję i tak dalej.

Przez pewnego rodzaju linkowanie, przez pewnego rodzaju automatyzację nawet jesteśmy w stanie też właśnie zapewnić to, że to jest mniejszy wysiłek, bo nie robię tego samego w dwóch narzędziach. tylko że nawet w jakiś automatyzowany sposób dowiaduje się o tym, jaki jest progres. To jest jakby pierwsza rzecz. Czyli w JIR-ze są i cele strategiczne, i praca bieżąca zespołów, tak? Tak jest, tak jest. Oczywiście są to różne projekty, różne tablice, różny poziom właśnie tej abstrakcji czy granularności, ale nadal jest to jedno narzędzie, w którym mówiąc, jesteśmy w stanie zlinkować rzeczywiście to, o czym mówiłaś, ten drobny task z czymś bardzo wysokopoziomowym, na co patrzy, nie wiem, C-level. Mm-hmm. To jest pierwszy krok.

Drugi krok to jest oczywiście wszystko to, co powiedziałaś tutaj przy formowaniu tego, czyli jakby identyfikujemy w tym ticketzie, można powiedzieć, takim wysokopoziomowym, które kompetencje, które zespoły są nam do tego potrzebne. I jakby znowu widzimy to, że potrzebny jest i marketing, i software development, i być może coś jeszcze innego, a tym samym jakby wiemy, że. . . określenie, czy idziemy na cel, czy udaje nam się ten progres osiągnąć, to jest coś, co będziemy jakby wyciągać z tablic tych zespołów, czy tych osób, które są nam potrzebne.

Ok, a mówiąc wysokopoziomowy ticket, masz na myśli cel? Czym to jest w tym systemie? Tak, to byłby cel, czyli jeżeli mówimy sobie, naszym celem jest launch nowego produktu, na rynek niemiecki, tak jak tam mówiłaś jako przykład, czy wejście na taki rynek, no to to jest rzeczywiście taki bardzo wysokopoziomowy ticket i do niego zakładamy, że potrzebny jest i sam feature, który przyciągnie klientów na danym rynku i nie wiem, analiza prawna, żebyśmy mieli regulamin na ten rynek dostępny, prawidłowo przez, nie wiem, prawników napisany, albo dzisiaj czat GPT, wiemy, że prawnicy też piszą w czacie GPT, tak? i kampanię marketingową, i social media, czy cokolwiek innego. I teraz jakby wiemy, że to są elementy, które są potrzebne do zrealizowania tego celu.

Na tej samej tablicy moglibyśmy mieć inny abstrakcyjny, taki wysokopoziomowy ticket, który może być związany z czymś zupełnie innym, na przykład tym, że chcemy być, czy zacząć być postrzegani jako lepszy pracodawca. I na przykład tam będą potrzebne i HR-y, i employer branding, i. . . jakaś wyżerka ze znanym piosenkarzem, no nie wiem, cokolwiek co tam, co nam przyjdzie do głowy, więc to może być tablica, która może właśnie agregować takie inicjatywy bardzo szeroko w firmie. I oczywiście wszystkie praktyki, o których tu powiedziałeś, że jest jakiś owner, driver, tam w tej organizacji z jednej to się nazywa champion, jakby wiadomo, to nazwa nie robi tutaj różnicy.

ale rzeczywiście powstaje pewnego rodzaju wirtualny, trochę macierzowy w stosunku do tych zespołów, które robią też jakby swoją codzienną pracę, jakiś taki byt, który odpowiada za to, żeby śledzić, raportować, wzajemnie rozwiązywać problemy związane z realizacją tej inicjatywy. Ok, a gdzie w tej układance są kluczowe rezultaty, bo mamy cele, mamy stoły realizujące poszczególne inicjatywy, brakuje mi trochę tych kluczowych rezultatów w tej układance. Tak, i tutaj się też właśnie pojawia, widzę komentarz o innych narzędziach, jak najbardziej, tu nie chciałbym, żebyśmy się za, można powiedzieć, zakotwiczyli tylko wokół jednego, ale znów narzędziowo możemy to sobie rozwiązać w ten sposób, że znów w tym abstrakcyjnym, tym wysokopoziomowym tickecie możemy mieć czy to checklistę, czy różnego rodzaju progress bary, które będą albo w sposób automatyczny, albo ręcznie update'owany, pokazywał nam stopień tego wykonania. I teraz znowu możemy dojść do wniosków, w którym. . .

widzimy, że właśnie IT jest już prawie u celu, a marketing uleje albo vice versa. Jakby wiemy na co położyć teraz nacisk, żeby to się udało. Tutaj Ania pisze w komentarzu, żeby dorzucić do tego Fit for Purpose, to ja też chyba tak zrobię, to może też jest nowość dla części z naszych tutaj dzisiaj słuchaczy i widzów. Fit for Purpose to jest też taki framework, który jest poziomu około kanbanowa albo jest dziełem tego samego community.

w którym mówimy o tym, że chcielibyśmy mieć też jasno określone kryteria właśnie, co powoduje, że produkt jest rzeczywiście dostosowany do potrzeb klienta i też zbudować pewne metryki, niekoniecznie zawsze metryki próżności, czyli takie, że więcej to lepiej albo że szybciej to lepiej, tylko żeby to było zrównoważone, bo zwróćmy uwagę, że może być tak, tutaj znowu, Elena, cofnę się do Twojego przykładu. możemy sobie powiedzieć, chcielibyśmy wejść na rynek niemiecki, możemy to osiągnąć, ale przy tej samej okazji możemy się skrzywdzić i właśnie zaniedbać się tych klientów, których mamy na innych rynkach, więc byłoby fajnie to opomiarować jakimiś metrykami, które pokazują, że nie osiągnęliśmy tego, ale w bardzo bolesny sposób. Proszę, nie się śmieję, bo to jest niesamowite, jak frameworki dochodzą do tych samych wniosków od innych stron.

W OKR-ach nazywamy to health metryki, czyli metryki zdrowia, które mówią o tym, że kiedy możemy w ogóle rosnąć i zajmować się OKR-ami, do którego momentu, czyli czy my przypadkiem właśnie nam retencja nie spada, albo na przykład rezygnacja z naszego produktu przez klientów, albo coś się dzieje, albo na przykład rentowność nam leci na łeb, na szyję. Nie, nie, tak naprawdę po sądu. health metriki, które my zawsze definiujemy przy każdym właśnie OKR-ze. Tak jest. Znów językiem Fit for Purpose mamy health indicator, surprise, surprise, bardzo bliski termin, tak? Czy właśnie. . . pewne improvement drivers, czyli właśnie pewne wskaźniki, które trochę należą do takich metryk leading, wyprzedzających, jakby uważamy, że robiąc to dojdziemy prawdopodobnie do takiego celu, jeżeli nasza hipoteza jest poprawna.

Ja mam kilka jeszcze pytań, cofając trochę do tyłu, albo może do przodu już nie wiem w sumie, czy po prostu trzymają się z boku, bo mówisz o tym, że pojawia się taka tablica kanbanowa dla takiego właśnie zespołu składającego się z różnych ludzi i też mówiłeś o tym, że to jest super fajne właśnie miejsce, gdzie możemy sobie zweryfikować te zależności i czy coś jest nieopóźnione, czy nie. bo w OKR-ach mamy taki rytuał, że ten zespół, który pracuje nad tym celem, on musi być taką grupą roboczą, która faktycznie co tydzień, czy co dwa tygodnie się spotyka i patrzy sobie na coś, tak jak ty mówisz, na jakieś narzędzia, na listę tych zadań, które sobie zidentyfikowali w oparciu o ten cel i właśnie weryfikuje. gdzie są.

To powiedz czy w tym profesjonalnym podejściu, o którym mówisz, czy są jakieś fajne praktyki na temat tego, jak często to przeglądać i właśnie jak to wygląda pod tym kątem u Ciebie. Jasne. Wiesz co, to jest bardzo dobry wstęp do tego, żeby znowu powiedzieć o tym, że Kanban zakłada konieczność istnienia jakby właściwego zestawu pętli zwrotnych w zależności od tego, na jakim poziomie go aplikujemy. I teraz nie przychodzi mi na myśl nic lepszego niż pokazanie takiej. . . takiego widoku, gdzie już zaraz będzie to pewnie widoczne.

Ania jest tutaj z nami, która jest specjalistką od tego, chyba nie mamy jej możliwości włączyć głosowo, ale Aniu, że mi to wybaczysz, że to pokazuję, gdzie mamy pewną ewolucję pętli zwrotnych w kanbanie i tutaj również mamy te spotkania czy wydarzenia doskonalące i możemy sobie powiedzieć, że. . . Jeżeli mamy jakiś przegląd strategii w ogóle całej organizacji, która na przykład wpływa na strategię marketingową, no to jak najbardziej to powinno się gdzieś tam zeskalować w dół na to wszystko, co robią zespoły czy jakieś większe byty w organizacji. I tutaj właśnie Ania pisze też o połączeniu OKR-ów z Fit for Purpose, ale wydaje mi się, że trzeba sobie powiedzieć o tym, że. . . No.

Kanban jest podejściem, w którym potrzebujemy mieć odpowiedniej częstotliwości, odpowiedniej kompozycji i pętlę zwrotną, żeby nie biec tak bez celu i jakby właściwie nie wiemy, co my osiągniemy, czy my to już osiągamy, czy my mamy właściwych ludzi i tak dalej. Natomiast, co jest bardzo ciekawe w podejściu kanbanowym, to jest to, że jest to podejście elastyczne i ja znam właśnie takie organizacje, które mają. . . mają takie spotkania, jak to nazywa się, rytuały, które na przykład odbywają się z częstotliwością coraz krótszą, im bliżej jest tego celu. To znaczy być może na początku spotykamy się raz na trzy tygodnie, potem raz na dwa tygodnie, a potem może nawet jeszcze częściej, bo na przykład potrzebna jest większa. . . Modne słowo orkiestracja tych naszych działań. I tu jak najbardziej jest to coś, co możemy też. .

. Czy Kanban podaje pewne formuły takich spotkań, tak to nazwę, które mogą być do tego zastosowane. W Kanbanie mówimy o tym, że te nasze pętle zwrotne dzielą się na spotkania i przeglądy, meetings i reviews. To właśnie taki przegląd byłby pewnie tutaj. . . tym czymś co podsumowuje w jakiejś określonej częstotliwości. Natomiast trochę tak powiem humorystycznie, wiemy, że prawdziwa praca się dzieje między spotkaniami, więc trzeba też te rzeczy zrealizować. Kończ, no ja dążę do takiej konkluzji, że Kanban tak naprawdę jest zupełnie agnostyczny od tego, z jakim frameworkiem miałby pracować, bo i tak finalnie dążymy do wizualizacji flowu pracy, więc możemy tak naprawdę nałożyć go na cokolwiek innego. A w pracy z OKR-ami pokrywa się w bardzo dużym stopniu, bo z jednej strony. . .

Może nam pokazać hierarchię naszych celów, może nam pokazać jak poszczególne zespoły i poszczególne osoby mogą kontrybuować zarówno do naszych celów strategicznych, pokazać limity pracy pomiędzy pracą strategiczną a work in progress. Mamy też podobne mechanizmy pętli zwrotnej, bo w OKR-ach to też są cykliczne albo tygodniowe, albo dwutygodniowe spotkania, na których robimy review i planowanie. Więc mega dużo podobnych elementów tak naprawdę, które można wykorzystać.

Mateusz właśnie zyskałeś miłość Ania ci serduszka wysyła nadech dołączamy do smutności to słuchajcie nie jest tak to nie jest scripted reality chcę powiedzieć myśmy tego nie ustawili wcześniej jak w trudnych sprawach co tam ma kto powiedzieć w ogóle nie wiedzieliśmy czy to naprawdę słuchajcie rozmowa na żywo naprawdę chcieliśmy bardzo bo nie rozmawialiśmy o tym wcześniej, a te kawki właśnie mają to na celu, żeby w trakcie tej kawy dojść do jakichś wniosków i tak, żebyście widzieli, my w ogóle nie ustawiamy żadnych tych kawy, ani jakich wniosków mamy wyciągać, bo to jest właśnie po to, żebyście posłuchali, jak na żywo wygląda taka wymiana wiedzy i byliście przy tym. Ja mogę tylko. . .

skorzystać z tego, że mam mikrofon i jakby powiedzieć Mateusz, że naprawdę się cieszę z takiej twojej refleksji, bo jakby myślę, że wracamy w ogóle do takiego punktu zero, w którym mówimy sobie, wiele osób rozumie Kanban jako tą tablicę, wiele fajnie, że kojarzy limity pracy w toku, ale przede wszystkim mówimy, że tak jak tu wszyscy jesteśmy, czy jako uczestnicy, czy widzowie, no to Znów anegdotycznie, spędzamy większość dnia przed konkuterami, jak memicznie mówiąc, a więc my w ogóle stoimy przed wyzwaniem zarządzania pracą intelektualną, pracą niewidoczną. I teraz możemy ją trzymać w naszej pamięci podręcznej, w naszych mózgach. ale wiemy, że to bywa zawodne, przeciążające, więc w ogóle o wizualizacji zacznijmy. Nie chcę tu sprzedawać kanbanu na siłę, bo zaraz pójdziecie na drugie śniadanie do lodówki i tam też zobaczycie kanban.

Ale może to jest po prostu tak, że w większości przypadków, kiedy mamy do czynienia z pracą, której nie widać, ta wizualizacja jest pierwszym istotnym krokiem. Ale tak jak powiedziałeś, Metoda Kanban jako taki profesjonalny, niepodwórkowy Kanban ma dużo więcej do zaoferowania. Ja lubię na to patrzeć jako takich klocków Lego, tak? Jakby weź sobie te klocki, z których możesz zbudować swój zestaw, swój model, możesz go zawsze przebudować, nie sklejasz tych klocków super glue. Jeszcze widzę fajny komentarz od Jerzego, który mówi o tym, że fajnie by było pokazać jak to konkretnie w narzędziu jest poukładane i że praktyczne problemy są gdzie indziej pomiędzy zarządzaniem projektami strategicznymi i bieżączką i takie, że oczywiście masz rację.

Problem w tym, że do tej pory ja przynajmniej nie widziałem na to dobrego rozwiązania, bo możemy robić skomplikowane alignmenty pomiędzy zespołami i działami, tylko one zajmują czas. W 100-osobowej organizacji jest to proste, w 1000-osobowej organizacji, Lena miała na ten temat kilka prezentacji, gdzie pokonało to całą organizację i musieli w ogóle zmienić strukturę, ograniczyli liczbę celów z kilkudziesięciu do kilku i to rzeczywiście przynosi efekty, tylko to nie jest tak. że jeden kanban albo jedną KR załatwia nam wszystkie problemy i tutaj się zgadzamy. Tylko dzięki temu, że widzimy zależności pomiędzy zespołami, dzięki temu, że widzimy kto ile czasu może poświęcić tydzień do tygodnia, bo też możemy patrzeć ile rzeczy weszło na in progress, ile rzeczy wyszło, czyli widzimy realny flow pracy, możemy ocenić gdzie rzeczywiście mam problem.

W dużej organizacji moim zdaniem największym problemem jest to, że nie widzimy zależności pomiędzy poszczególnymi zespołami i osobami. Po prostu to jest trudne. My to też robimy w ramach UKR-ów, budujemy macierz zależności, patrzymy gdzie mogą być blokery, gdzie mogą być wąskie gardła, no bo dzięki temu jesteśmy w stanie bardziej realistycznie zaplanować pracę na kwartał. No bo super postawić sobie bardzo ambitny cel, tylko co z tego, jeżeli nie ma zasobów do jego realizacji. Więc tak, pełna zgoda, że problemy są gdzie indziej, tylko to jest taka kolejna cegiełka, dzięki której mamy trochę lepszy wgląd do tego, co się dzieje w organizacji. Tak przynajmniej ja to postrzegam na dzisiaj. Jasne. Ja myślę, że tutaj warto powiedzieć, że oczywiście są narzędzia, które lepiej lub gorzej to wspierają.

Mamy tutaj i obóz tego, żeby wykorzystać jakieś dedykowane do tego narzędzie, czy narzędzie, które w ogóle rzeczywiście jest tym codziennym narzędziem. Ja tylko taką anegdotą to podsumuję, że pamiętajmy o tym, że sport to nie jest w tym markecie sportowym, jak stoimy w kolejce. tylko sport się dzieje na zewnątrz tego. Dlaczego o tym mówię? No bo bardzo często się zakochujemy w narzędziach, skaczemy do jakiegoś solutionizingu, a jakby to jest bardzo istotne, co powiedziałeś Mateusz, musimy dać ludziom przestrzeń, może wiesz, wytrzepać ich kalendarze z niepotrzebnych spotkań, po to, żeby dać im czas na to, żeby oni ze sobą porozmawiali, przepracowali te zależności, a nie tylko i wyłącznie, że zarządzanie zależnościami dzieje się na jakiejś tam tablicy, bo to nie jest ta robota, o którą nam chodzi. Mam jeszcze taką refleksję na koniec.

Nie będzie anegdotyczna, bo będzie taka poważna. bo często, właśnie ale to trochę natchnął mnie komentarz Marcina, Marcina Daniela na to, że my często jakby stawiamy troszkę granice pomiędzy my, ludzie pracujący, oni, zarząd, albo my, zarząd, akurat obu rolach występuje, a oni nie. To co ja widzę i słyszę w tych rozmowach naszych gości, w sumie dzięki temu też, dzięki Tobie Radek. Wydaje mi się, że jeśli będziemy podchodzili do tego w taki sposób, że nie chodzi nam o wdrożenie kanbana, czy nie chodzi nam o wdrożenie OKR-ów, tak jak ty mówisz, nie sprzedawajmy na siłę żadnych narzędzi, ale ja widzę ogromną moc tego, co ty mówisz Radek, tych narzędzi kanbanowych w takim łatwiejszym wsparciu tego, co właściwie zarząd zazwyczaj potrzebuje.

bo jakbyśmy się wsłuchali w zarząd, bo my zazwyczaj wchodzimy do zarządu i pracujemy z zarządem i tak naprawdę tam zaczynamy naszą pracę, bo tam występuje chęć właśnie. . . Chcemy poukładać organizację. My nie wiemy tak naprawdę, czy się skupiamy na właściwych rzeczach. Wydaje nam się, że gonimy własne ogony. I często zarząd po prostu potrzebuje jakichś narzędzi, które im pokażą, gdzie my jesteśmy, jak to jest wszystko powiązane, czy my nie planujemy za dużo. I ja tak tutaj widzę taką szansę też dla kanbanowców, bo widzę, że naprawdę jest duża ekipa tutaj, że wasza wiedza może bardzo mocno wesprzeć zarządy, bo jeśli faktycznie to wdrożycie, pokażecie, to dla mnie to jest takie ogromne wsparcie. To jest na przykład w niektórych firmach mnie po prostu tego bardzo brakowało, bo czasem. . .

słyszę, że sprzedajemy na siłę jakieś narzędzie, a nie do końca zastanawiamy się na tym, po co to jest. A tak naprawdę w tej wiedzy, ja bo jak wiesz, Radek, cię słucham, w tej wiedzy siła. Jeśli znamy rozwiązania, jak możemy różne rzeczy pokazać, to po prostu zróbmy to, ale zrozummy też, po co my to robimy. Tak naprawdę to chodzi o to, żeby realizować, weryfikować te cele biznesowe organizacji, ale przy okazji też ładnie pokazywać, czy to. . . Ma sens czy nie? I w sumie myślę, że to jest taki moment, żeby podsumować, podziękować.

I jeszcze może zanim skończymy, to też chciałam powiedzieć, że w końcu mamy stronę do zgłaszania się na nasz kurs online po niższej cenie, bo właśnie w listopadzie uruchamiamy nowy kurs online o OKR-ach, o tym jak wdrażać OKR-y i jeszcze przez chwilę będzie dostępna strona zapisów, gdzie się możecie zapisać na listę. chętnych, tak żeby dostać pierwsze dostępy tego kursu po niższej cenie, także zaraz udostępnimy ten link, w końcu go mamy. Dzięki Mateusz za to zrobienie, bo zawsze jak to bywa w pracy, w firmie, na bieżąco nie ma czasu. I co jeszcze? Także się zapisujcie, oczywiście mamy nadzieję, że się z Wami zobaczymy. Radek, ja chciałam Ci ogromnie podziękować, bo dla mnie to była dzisiaj bardzo wartościowa rozmowa. Tak się zastanawiam właśnie, czy my nie możemy zrobić czegoś razem. To wie, to wie.

Dobrze, tak jest. Bardzo Ci dziękuję za Twój case dzisiejszy i za Twoją wiedzę i to, że przyszedłeś tutaj mimo chorego gardła. Gadałeś dużo. Dajcie znać, słuchajcie, ci, którzy z nami dzisiaj byli, jak wam z tą wiedzą? Czy właśnie macie jeszcze jakieś wątki, pytania, tematy do pogłębienia? Bo my bardzo chętnie, jak wiecie, zawsze podchwytujemy te potrzeby od was i je później robimy na tych kawkach albo gdzie indziej. Radek, jeśli masz jakieś ogłoszenia, to to jest teraz moment. Wielkie dzięki. Cieszę się, że doszliśmy do takich spójnych konkluzji, że to absolutnie nie jest to albo tamto. Ja oczywiście takim swoim kanałem darmowej treści, którą dostarczam, jest kanban przy kawie, też kawowy temat, a więc jeśli jeszcze nie znacie, nie słuchacie podcastu, znajdziecie go na wszystkich platformach.

takich streamingu audio, więc do tego zapraszam i też mogę powiedzieć, że patrząc na moją tablicę Kanban, która mówi co będzie w najbliższych odcinkach, to będzie coś o kijarach, nawet dla kanbanowców dedykowane, więc zapraszam. Super. Dziękujemy bardzo, właśnie się śmieję, że ty masz kanban przy kawie, my mamy kawę z OKR-ami. W końcu się spotkaliśmy. Dzięki wielkie. Również, dzięki wielkie Rado, dzięki wielkie Lana i dzięki naszej publiczności, tyle fajnych pytań i interakcji. Na koniec tylko dla tych, którzy dołączyli na koniec, przypominam, że wspieramy akcję charytatywną dla Gai Budkiewicz, linki są w komentarzu, więc proszę, zaangażujcie się, pomóżmy małej dziewczynce dalej być z nami. Dziękujemy Wam bardzo. To kończę i dobrego weekendu. Dobrego. . . .

TransformWithLena

Kanban i OKRy? Czy się da? Rozmowa z Radkiem Orszewskim przy kawie z OKRami

Description generated by Skrybot

Transcription generated by Skrybot

S K R Y B O T

Skrybot. 2023, Video transcriptions from YouTube